十年的时间，他带领教职工们将这所新合并的小学办成西城区的“窗口学校”;发展的过程中，他首创“首席教师” 制，让首席教师在享受高额津贴的同时为学校和教师搭建了发展的平台;他用“滋养”的方式创建和谐校园文化……他就是北京市西城区奋斗小学校长见培炎，一位质朴、平和、坚韧的校长，一位为梦想而不断奋斗的校长。——编者按

　　校长理想：为孩子创造良好的成长环境

　　翻开见培炎的简历，可谓是简单之极，三所学校的经历成就他今天的人生之路：1970年7月——1991年9月，北京市西城区中华路小学任教师。21年来，他扎根学校，安心教育。用他的话说，自己的青春都奉献给了中华路小学。在这里，他学会了怎样当老师。1991年9月——1999年3月，他调到西城区阜成门外第一小学，任校长兼党支部书记。在这里，他初步学会了怎样当校长。1999年3月，西城区奋斗小学与其他两所小学合并，成立新的奋斗小学。而在这一年，他调来任校长兼党支部书记。在这里，他和学校一起成长。十年的时间，奋斗小学成为西城区的“窗口”学校，而他也学会了怎样做一名好校长。

　　“做好校长是我的理想。尽管做好校长很难，但我一直努力去做。”见培炎坦然表示。如何做一名好校长，见培炎有着自己的理解。校长的职责是把学校办好，为学生成长提供一个良好的环境。奋斗小学“诚信做人、和谐发展、富有个性”育人目标正是见培炎对校长角色的理解。“让孩子们在宽松快乐的环境中成长，成为有知识有教养的小学生就行了。这就是我做好校长的理想，也可以称为梦想。”

　　作为一名称职的校长，见培炎认为校长必须了解孩子，知道孩子需要什么，才能为孩子服务。在他看来，认清孩子们的心理特点，有时为孩子服务特别简单。举例说，孩子们见到老师和校长都会表达问候，这时教师和校长一定要答应，要尊重孩子的需要，抚摸一下他的小脑袋或拍拍他的肩膀，要给予孩子们这种情感需要。“我每天都这样做，我也始终有这样一个好心态。奋斗小学有近700名孩子寄宿，作为校长要充分认清寄宿的优点和缺点，这样才能组织教职工为孩子成长做好服务工作。”见培炎表示。

　　作为一名好校长，见培炎还认为校长还必须具有强烈的社会责任感。办好学校不仅是完成上级领导交给的任务，更是对社会以及周围群众负责。“一方面，家长把孩子送来，那一双双期待的眼神，让我感到肩膀的责任是那么重。看着一个个聪明可爱的孩子，你恨不得把所有的爱都给他。另一方面，领导信任，也让我产生紧迫感和压力感。想方设法为孩子们搭建最好的成长平台也是奋斗小学每位教职工的奋斗目标。” 见培炎这样表达心中所感。

　　办学特色：办实事实现寄宿制“一床难求”

　　奋斗小学的寄宿制如今在全北京市都享有盛名，每年入学都是“一床难求”。“这种局面的出现，是家长对学校办学成绩的认可，这也是教职工们集体努力共同奋斗的结果。”见培炎这样表示。然而回想起招收第一届寄宿生的日子，见培炎仍然不胜感慨。

　　按照规划，2001年学校必须在秋季开学招收寄宿生100名。然而当时谁的心里都没有底——学校从来没办过寄宿。当时的困境是住宿设施不完善，而且在一公里范围内，三面环绕着“招生热点校”，家长会放心地把孩子“全托”过来吗?

　　当时西城区主管教育的副区长找到见培炎，表示可以让学校挂附近的热点校寄宿部的招牌招生。见培炎把这看做是“激将法”，他怎么可能让奋斗小学在自己手中“撤番”呢?他一边派出教师外出学习，甚至到其他寄宿学校“取经”;一边发动教师联系幼儿园，甚至在教师的自驾车上贴招生广告。

　　功夫不负有心人。2001年9月1日，84名寄宿新生、15名二至四年级插班生来校报到，那一天，见培炎松了一口气：“努力没有白费。”然而，事情并没有结束。由于经验能力等诸多原因，管理、教学、家校关系等问题摆在了见培炎的面前，其中最重要的是家校关系不和谐。针对这个问题，见培炎没有回避，他从学校的生存发展、教师的生存发展的角度论述了解决家校关系的必要性，使每位教职工都形成了共识，想办法解决问题。很快学校、各年级、各班都有了自己的家长委员会，家长教师定期交流，相互谅解，相互帮助。家校关系很快和谐了，学校也积累了宝贵的经验。“从那时到现在，我们的家校关系都非常和谐，很多家长给教师送来了锦旗，家长更是利用自己的资源为学校教育提供方便，这样的事例数不胜数。”见培炎笑着说。

　　实际上，在见培炎看来，能得到家长的认可和帮助，主要是学校办的实事赢得了家长们的心。学校为每个寄宿制班级安排三个班主任，每人负责八小时，保证每时每刻都有教师在关注着孩子。在学校办寄宿制当初，把学生是当成小大人来管，还是像军人一样统一对待，这两种观点引起激烈争论，而见培炎则提出要充分保护学生的灵性，保护学生爱玩的天性。白天寄宿制学生和走读学生一样上课学习，下午放学到晚上9点就寝之前，学校安排了定量的作业、复习、预习时间，剩下的则安排校本课程，游泳课、科技小组、生物小组、航模小组、陶艺课等，学生根据自己的兴趣报名学习。

　　“还有最重要的一件实事就是实实在在、规规矩矩收费。”见培炎表示，“有人外传我们每个学生收5万，还有的传收10万，而我们则是严格按照规定收费，并且明确告诉家长，不要相信谣言。另外，学生的床单被褥都是家长自己给孩子做得，我们只是统一了尺寸。”

　　“走到今天这一步，很不容易，我们会一如既往地坚持奋斗的真诚和质朴，与家长一起为学生服务。”见培炎表示。

　　管理绝招：“两本一高”“首席制”催生优秀教师团队

　　1999年，三校合并时，学校没有一个学科带头人，没有一个立项的科研课题， 教师队伍年龄结构、知识结构双重老化。更严重的是，还有大量的富余人员，而当时的目标是办成“窗口学校”。面对这样一个基础差、要求高的现实，见培炎深入研究并调整了教师岗位，整合了资源。紧接着，2002年他把学校发展需要解决的问题和研究结合起来，向西城区教育科学研究中心申报立项了“以人为本、以校为本，建设一支高素质的教师队伍”(简称“两本一高”)课题。经过专家组的论证鉴定，该课题被批准成为北京市“十五”规划课题。学校也以此作为办学思路。

　　经过不断的研究实践，见培炎认为，以校为本就是一切从学校的实际出发，一切为了学校的发展，一切矛盾的发生、发展乃至矛盾的解决都应在学校中。以人为本，就是在万事万物面前人是根本，是第一位的。学校以学生为主体，小学教育的基本目的是培养人。因此，为了实现这个基本目的，就要非常重视教师的职业发展。

　　基于这样的认识，学校于2004年9月建立了“首席教师”制。将具有市区两级骨干教师、学科带头人、特级教师、中学高级教师称号的任课教师任命为首席执教教师。他们不仅享受了高于一般教师1000元左右的待遇，而且担负了建设学习型教研组和培养青年教师的重要职责。伴随着“首席教师”制的推出，《骨干教师奖励制度》、《引进优秀人才制度》、《干部自主竞聘制度》等改变原有教师评价制度的改革措施相继出台。

　　与其他学校的“首席教师”制不同，奋斗小学的首席教师的当选名额并没有上限，只有当选的条件限制，只要符合条件的教师，经过考核合格之后，就能评上相应的等级。在首次实施的时候，学校有8名教师评上了首席，都有相应的硬件资历。当然，“首席教师制”也并不是“一评订终身”的，学校每两年就要进行一次考核，合格的继续享有待遇，不合格的就下来。

　　“这种待遇实际上不仅仅是多发几百块钱，更重要的是体现了学校对教师能力的肯定、对教学工作的认同。当然，肯定的同时也意味着有要求，将来要比以前做得更好才行。”见培炎坦言：“‘首席制’的出台确实意味着竞争的出现，但这种竞争不是教师之间‘你死我活’、‘有我没你’的竞争，而是所有教师站在同一起跑线上，与‘首席教师的标准’竞争。”

　　校园文化：用滋养的方式实现以“文”化人

　　走进奋斗小学，迎面看到是校园特色小景：潺潺的流水呈人字形，环绕着蜿蜒的长城。此景取“长城”、“黄河”之谐音，故命名“诚和园”。名字是见培炎起的，同时也寓意“诚信和谐”。奋斗小学诞生于抗日烽火中，被誉为“马背上的摇篮”，后来跟随抗战部队辗转来到北京。见培炎把学校的足迹置于花园，他想让师生们领略学校“质朴、坚韧、平和”的性格和艰苦奋斗、自强不息的精神。

　　“这个小景是我们学校滋养文化的一部分。”见培炎介绍说。滋养就是见培炎以“文”化人采取的策略，他力求通过各种方法为教职工们提供较好的物质环境、生活待遇和高雅的文化熏陶，构建一种“情意融融”的氛围。“滋养的过程就是促进人的教化，帮助人来修行的过程。”

　　从2001年起，见培炎就组织教职工走进著名话剧《茶馆》、聆听《名人名篇朗诵会》、欣赏《新春音乐会》、观看著名芭蕾舞剧《卡门》、《天鹅湖》、远足洛阳赏牡丹等，通过这些活动将教职工带进高雅的艺术殿堂，从中体会人应该怎样认识人，人应该有怎样的情感和思想，人怎样做被“文”化了的人。同时利用教师节、国庆节、元旦、教师文化周等节日的庆祝活动，充分展示教职工的风采。通过这些活动，一种懂得欣赏、知道尊重、诚信和谐的组织文化正在形成。

　　此外学校还有一个休闲研讨区，这里有沙发、藤木桌椅和吧台，还有茶叶、咖啡和红酒。一幅“好好工作，好好生活”的字联，镶嵌在玻璃框里。教师们既可以在这里研讨工作，也可以邀请好友举办沙龙。空气中弥漫着茶香、酒香和咖啡香，也弥漫着和谐、温馨和惬意。

　　有几个特别熟识的朋友有时会开见培炎的玩笑：“看你把你们学校老师伺候的多美啊!”见培炎深以为然：“高贵的生命需要高贵的生命去滋养，我把老师们伺候得越好，他们就会把学生伺候的越好。”