【教育之声网1月12日消息】很多朋友不断地问我一个问题：十一学校育人模式的改革，核心要素到底是什么?用最简单的话说，只有两点：一是保障学生中心的治理结构;一是可供学生选择的课程体系。

北京十一学校校长李希贵
 

　　以学科为中心，难以看到学生

　　首先，我谈谈保障学生中心的治理结构是如何形成的。

　　1990年，领导安排我担任高密四中校长，我刚过30岁，犯过很多错误。一开始，我希望把四中建成一个家。在整个学校管理的过程中，我的大量的时间、精力、感情投资是忙活一些让教师们感到纠结、困难的事，包括帮家在农村的教师割小麦。后来我发现，仅仅把一个学校变成一个大家庭，是远远不够的，也是有问题的。因为当这个“家庭”有8个成员的时候，你怎么去分两个水果，而且一个是苹果、一个是猕猴桃?当我们没有好的制度、合适的治理结构的时候，就很难去做。后来，我朦胧感觉到，学校不完全等于家。

　　我想全面推开陶西平倡导的“四制改革”，在高密四中搞试点。征得县教委主任、县委组织部部长的同意后，1993年，校长负责制、教师聘任制、结构工资制和岗位目标责任制就正式开始了。当时，对改革的目标认识得并不全面，满腔热血，希望通过这样一个改革创造一个理想的学校管理机制。它虽然调动了广大教师的积极性，解决了很多问题，但也留下了不少遗憾。

　　这场改革打破了大锅饭，但带来另外一个压力，就是教师职称的升降。他本来是一个中学高级教师，结果被聘任为中学一级教师，没法向家人和学生交代。有的教师心里就特别难受。还有，职员岗位实现了双向聘任，但是分配制度仍然没有解决，没有形成薪随岗变的机制。

　　高密四中的改革让我一直思考：学校真正的管理结构应该是什么?1995年7月，市里安排我担任高密一中的校长。

　　刚到学校，我就遇到了一起偶发事件：一个担任不了数学教学的年轻教师转岗到了教导处当教务员，他负责检查教师的备课质量，并且打分后盖上教导处的章。一位资深的数学教师因为得分不高就跑到教导处吵架，搞得不可开交。此事传到了我的耳朵里。我才知道在这所学校有大量的检查、评价。我感觉到这是工作切入的机会：在这样一所优质学校，怎样卸掉教师身上的枷锁，给他们释放更多的自主空间?

　　凭着年轻气盛，我在进入高密一中的第一年就开始了改革。这场改革的定位更加清楚，不仅仅要调动教师的积极性、激发内在活力，还有一个重要目的是，促进教师的进步，让他们进入一个新的机制去赛跑。

　　1995年，高密一中同样进行了“四制改革”，但在设置聘任岗位的时候，吸取了四中的教训，比实际在编的教职工人数增加了3位。大家都很奇怪，说你就200个教师，为什么设置203个岗位?我说，任何一位教师只要愿意在这个体制下工作，应该都有机会。在新的体制下，如果他还是不能适应，那另当别论。我们的改革是为了促进每一位教师的进步。

　　通过这样的引导，教师们就会想一想，我到底干哪个岗位更合适。

　　我们也出台了保护老教师、平衡各个年级骨干教师的政策。年纪在双向选择的时候都不太愿意聘那些老教师，我们就规定每一个年级聘一位老教师，给这个年级加一个级别的工资额。还有，一个学科有十几位数学教师，但都想聘最好的那几位，我们就规定，骨干教师，每一个年级最多不能聘超过两位，要给其他年级机会。

　　当一个学校有了双向选择的聘任制之后，所有的检查和评比都可以下岗，没有必要检查教师备课、批改，没有必要记考勤，这样就给了教师比较大的空间。

　　改革走到这一步，似乎是成功了，但是我们感到还有很多问题。这种以教学和学科为中心的教学模式、管理模式，有时候搞不好就会害了学生, 甚至会异化学校的培养目标。很长一段时间里，我的一个重要工作就是每天晚上到办公室赶教师，不允许他们熬夜。各个学科都去争时间、都去挤压学生的空间，慢慢的，我们的眼里就会看不到学生。学生不在中心，他们的诉求就得不到更多的关注。

　　不关心学生的诉求，会远离教育的本质

　　如何通过管理结构的调整，真正落实以学生为中心?这是我苦苦思考的一个问题。

　　2007年10月1日，是北京十一学校55年建校日。就在这一天，我来到这里当校长。两个月之后，我们就调整了学校的管理结构，取消了学校的副校级干部分管制，建立学部制。分管体制的好处是分工特别明确、责任特别到位。但同时也有缺陷：当大家都特别努力去工作的时候，学生和教师都受不了。分管教学的特别强调学科要以教学为中心，分管德育的特别重视活动，分管科研的教师要提高教师素质，不停地要求大家写论文，等等。但学生在哪里?

　　2007年12月，我们实施学部制，设立了5个学部：初中学部、高一学部、高二学部、高三学部、国际教育学部，全部由原来分管某一项工作的副校长直接兼任学部主任。请注意，他们不是分管，而是直接兼任学部主任。这样一来，每一个学部主任对这个学部的学生的全面发展情况，教育、教学、科研、人事、财务全面管理。这一切都是为了一个一个的学生。

　　当我们的校级干部直接面对学生的时候，学生的需求就不用经过转接，可以直接反映到学校的决策层。

　　我们发现，仅仅有这样一种管理机制还不够，还必须向一个平衡的学校治理结构去努力。

　　2001年中国加入世贸组织，WTO明确提出教育是服务业，最初我们难以接受：那么崇高的职业怎么突然间就和修鞋的、跑堂的成一类人了呢?

　　实际上一样又不完全一样，因为我们是赋予一个灵魂、一个生命以成长，崇高和高尚都没问题，但它一定是服务。如果我们没有这种服务的心态，就不可能使我们的治理结构越来越贴近学生，如果我们不去关注学生的诉求，越改革就会离教育的本质越远。

　　所以，我特别想强调的是，任何学校治理结构或管理机制的变革，如果不着眼于学生的成长，就不是真正的改革。

　　成功的改革一定是顺应学生的天性

　　接下来，我想说的是，怎么样提供一个可供学生选择的课程体系。高密四中在上世纪80年代末期扩大学校规模，盖了一栋3层的教学楼，高一新生扩大两个教学班，但是有半年的时间这两个班没有语文教师。语文课有时候就是把学生带到图书馆读书。但我们没有想到的是，学期考试中，这两个班的语文成绩一点都不差，作文分数比其他班还要高。这让语文教师很尴尬：不知道我们天天在教室里干什么。

　　我到高密一中后，又遇到一件事：一个考上北京理工大学的学生，给他正在一中复读的同学写信介绍各个学科的复习方法，谈到语文的时候，这个毕业生说：“你可千万别上语文教师的当，语文教师在课上讲的那些东西没用。”这封信被班主任发现了，他回到办公室当着全体语文教师的面讲了这封信，我也在现场，发现好多教师很长时间没有说话，大家被刺痛了，他们不得不承认学生讲的有一定道理。

　　那个学期，我就让我正在上初一的儿子和正在上初四的内侄女，参加了高三语文期末考试。高三加上两个复读班的平均分是84.5分，而初一的孩子考了82分，初四的孩子考了85分。他们没有的，是教师在课堂大量地讲授和训练;他们有的，是从小按照我制订的书目大量地阅读。

　　通过这样一次考试的成绩对比，教师们基本上有点感觉了，我发现时机也成熟了，就在高一实行了语文教学的改革。当时语文课有6节，我们拿出两节课给教师完成教材内容，其余4节课让学生到阅览室自主学习。

　　这些年我们在十一学校进行的育人模式改革，尽管还存在着若干问题，但是感觉已经走通了，看到了希望的亮光。我们在实践中深切地感受到，任何改革启动的时候肯定要靠教师，但是它最终的成功必须靠顺应学生的天性。远离学生天性，你就会和教育规律对着干，你就会遇到若干阻力，而最终注定会失败。

　　当我梳理可供学生选择的课程结构的时候，发现一个要素，就是必须在选择的过程中最终走向创造适合每一位学生的教育。十一学校的学科课程有近300个，即使如此，我们也感觉这种课程体系仅仅达到了第一个目标：适合每一类学生。如何从这样一个目标走向新的目标：适合每一位学生?去年，我们修改了《十一学校行动纲要》里的办学目标，从过去的“创造适合学生的教育”变成了“创造适合每一位学生的教育”。我们深深知道目前的课程模式做不到这一点，所以，十一学校启动了新的战略：云校战略。

　　十一学校的这场改革走得很艰辛，但我们没有统一思想，而是通过行动纲要明确愿景。它描绘了有一天，当我们到达那个地方的时候是什么样的风景，我们会为这个国家、这个民族培养什么样的学生?那个愿景是我们每一个终生从事教育的人的梦想。